从2004年完成“十一五”规划开始，马钢就将“建设成为具有国际竞争力的现代化企业集团”作为自己的战略发展目标。为实现这个目标，马钢的改革正在继续。在深入改革的历程中，马钢意识到，人是最关键的因素，改革的阻力来自于人，推动力也来自于人。下一步，如何更有效的管理这支拥有65，000人的大型团队，激发他们的积极性，以支持和推动各项业务变革，就成了马钢面临的一项工作重点。
“工欲善其事，必先利其器”。从2004年10月开始，按照现代人力资源管理理念马钢开始着手启用基于集团的人力资源管理信息系统。运行一年多来，该系统的应用让马钢“尝到了许多甜头，更重要的是，它确确实实能够支持和推动业务变革”马钢集团人力资源部经理白建军如是总结。
提高劳动生产率，用更少的人，获得更高的产量，这是人类千百年来孜孜不倦的奋斗目标。在市场经济充分竞争的今天，提高劳动生产率仍然是企业追求利润最大化的最基本要求。劳动生产率可谓是衡量企业竞争力的一个最直观的标准，它是企业竞争力在人力资源管理方面的重要体现。这对于身处大规模制造行业，拥有大量员工的马钢来说尤为关键。
众所周知，提高劳动生产率的方法有很多，要么依靠技术革新，要么依靠加强管理。马钢在技术革新上的努力和成果领先于全行业，这是有目共睹的，然而在人力资源情况的掌控和有效管理上却遭遇了难题。白建军告诉记者，大型企业集团是“很难知道自己到底有多少人”的。集团所掌握的人力资源情况，一般是通过发通知的方式，要求其下属的二级子公司填报表格，由下及上收集而来。而在计划经济时代，由于体制的原因，“集团与二级子公司之间存在着博弈，二级子公司不一定愿意把准确数据告诉集团。”再加上一旦有离职、调动等人员变动情况集团也很难及时掌握，造成了集团对于自身人力资源整体情况数据掌握的不准确，而手工的方式导致了大量重复劳动和效率低下，在另一方面影响了集团的快速决策。直到2006年3月马钢在全集团内部应用人力资源管理信息系统，这种状况才得以改变。
人力资源管理信息系统核心业务功能包括:机构及职位体系管理、人事管理、薪酬管理、培训管理、招聘管理、绩效管理、合同管理、党务管理、领导人员管理、技术干部管理(专业技术人员管理)、技能人才管理(职业技能鉴定管理)、HR关键指标分析、员工自助、统计报表、查询分析等。
通过人力资源管理信息系统，马钢不仅掌握了集团每个员工的准确情况，包括年龄、工作年限、业务或技能级别、薪酬情况等等，而且还能够通过系统自动生成的各种统计报表，轻松掌握整个集团人力资源的结构状况，实现了对集团人力资源的全局掌控。
在人力资源信息管理系统的帮助下，马钢轻松实现了集团的统一管理，从具体细节到综合情况都有了总体把控。基于这种总体把控，马钢在进行各项业务改革和管理变革时就能够进行快速决策。
2007年9月，马钢“十一五”新区500万吨项目的提前竣工投产。大概没有人会想到，这个投资200亿的大项目目前2000多名员工全部是出自马钢集团内部。白建军说，在以前，这样一个大规模的新区肯定是要从外面招募新员工的，但是由于应用了人力资源管理信息系统，集团领导对二级子公司的人员配置情况一目了然，认为没有必要招聘新员工。据白建军介绍，从系统中集团能够清楚地掌握每个厂有多少员工，这些员工的年龄结构和工作年限怎么样，每个岗位应该配备多少员工，而实际配备多少等情况，从而决定哪些骨干员工是可以抽走以补充新区的人员需要，不会影响原厂的生产。而白建军的工作就是拿着统计结果去说服这些厂长来接受员工调配的请求，在数据面前，他们很难拒绝。
马钢为什么能够做到这一点呢?这不得不归功于人力资源管理信息系统中的岗位编制定员模块。有了编制定员模块，马钢就可以根据下属子公司的工艺流程需要、原有的生产规模、生产目标等因素来规定每个岗位所需要的人数，富余的则精减，短缺的则补充。显然，这利于实现人力资源的规范管理，尽量减少人为因素的影响，增强约束性。
岗位定员模块在马钢的区域整合上也发挥了积极的作用。出于区域的流程化工艺整合需要，马钢将炼钢和轧钢两个工艺流程进行了合并，借助这个系统，马钢快速实现了人员的合并，并将多余的员工抽出来支持新区。
岗位编制定员模块也有助于新员工招聘计划的制定。作为一个大型企业集团，马钢属下的子公司涉及到好几个行业，有电力行业的，机械的，也有建筑行业等等。所以，在制定政策和做方案规划时，需要结合集团整体要求和不同行业的特点来进行。在这个方面，岗位编制定员模块发挥了重要的作用。比如，集团在做每年的大学生招聘计划和方案时就能根据岗位编制定员的制度，保持不同岗位的恰当比例以及未来十年的发展需求来确定招聘的职位，并设定相应的条件。在此之前，这个任务的工作量相当巨大，也难获得准确的数据。
集团统一发放薪酬、以岗定薪也是马钢对薪酬管理制度进行的重要变革。根据这项制度进行定制开发的薪酬管理模块保证和推动了该制度在整个集团的顺利执行。
据白建军介绍，马钢现在的人力资源结构主要有三个层次，第一类、操作维护人员;第二类、技术业务人员;第三类、管理人员，主要是集团的决策者。通过报表，马钢不仅能够了解这三类人员各自的比例是多少，对其是否符合和适应未来企业的发展战略目标做出判断和相应的调整，而且还能够全面了解他们的薪酬状况，使员工的利益保持在一个合适的水平。
和大多数企业相同，马钢员工的薪酬主要由三个部分来构成，即岗位工资、奖金和福利。根据员工岗位的不同，还设有不同的级别，不同的级别岗位工资也有所区别。薪酬的发放应该是严格依据人力资源管理信息系统来进行的。在马钢，曾经发生过这么一个故事。在马钢属下的一个厂里，有一名炼钢专家，本来他所处的岗位是操作维护岗，最高岗位系数应该是2.4，但该厂负责人出于爱才的心理将他的岗位系数确定在副科级(系数是2.5)。显然，根据马钢以岗定薪的制度，这种做法是不符合岗位标准化的要求。人力资源信息管理系统应用后，这种情况被发现并得到了改正。
在全社会都向和谐社会发展的大背景下，缩小员工收益差距也成了马钢面临的一项重要任务。马钢通过薪酬管理模块发现，职工薪酬在工资上差距不大，但是奖金却有着较大的差距，后勤人员的奖金可能是4、500，而技术和业务人员的奖金则可能达到4、5000，相当于10倍的差异。马钢每年都要调整工资，而在国家的号召下，今年开始增加住房公积金，为兼顾公平起见，马钢需要借助这些机会来进行调整。白建军表示，有薪酬管理系统的帮助，这些调整容易多了，因为它会按照需要生成报表，哪些员工的收益需要调整，所有情况都一览无余。
尽管是中国钢铁第一股，但马钢集团的整体改制却还没有结束。股份制改革，必然要将员工从全民身份转为公司身份，这也是马钢的企业战略目标之一。目前，马钢正在人力资源管理信息系统的帮助下，按照国家规定来制定职工安置方案。白建军说，这涉及到员工的切身利益，必须非常准确，而有了人力资源管理信息系统，我们就能快速拿出准确的规划来。
值得一提的是，在人力资源管理信息系统中，有许多模块，比如岗位编制定员、薪酬管理等等，都是和勤根据马钢的特点进行定制开发的。白建军说:“和勤人力资源管理解决方案最大的好处就是可以进行定制开发，定制开发使得我们的许多想法都得到了实现。”据和勤副总裁朱达介绍，在和勤的大量客户系统中，产品通用的部分只占到6、70%，定制开发的比例高达3、40%。这主要是因为，中国企业，尤其是国有企业，其人力资源管理信息系统通常要实现一些中国特色的内容，比如党组织管理等等，这些都需要进行定制开发。
马钢人力资源部门成立于2003年7月，由原劳资部、培训部和教育咨询部三个部门合并而成的，如今有40多名员工，而在合并之前，仅仅一个劳资部就有6、70人。40多名员工，完成的是全集团6万多名员工的人力资源管理工作，这种劳动效率的提高正来自于马钢的改革决心，以及人力资源管理信息系统的果断采用。
90年代7万多人，200、300万吨的年产量，到2006年6万5000人1000多万吨的年产量，马钢的生产力提高了7、8倍，未来，人力资源管理信息系统将推动马钢获得更高的生产力。
马钢(集团)控股有限公司人力资源部经理白建军
要建成人力资源管理信息系统这样一个专业系统，需要专业人员和系统开发人员之间有一个很好的配合。对于这种配合，别无它法，惟有沟通、沟通、再沟通。
系统开发人员对项目涉及的专业领域和业务，比如人力资源的知识要有所了解，从而理解企业的具体业务需求是什么。另外，系统开发人员还需要了解企业的发展情况和行业特点，比如了解中国企业使用者的使用习惯，从而设计人性化的界面，另外，了解企业所处的环境也有利于设计出具有高扩展性的系统来。
值得一提的是，国内软件提供商在提供灵活定制方面更胜于西方国家的软件提供商。比如，在中国的企业里，一个人的身份是多元的，党组织管理是非常具有中国特色的东西，而西方国家的软件尽管有先进的管理理念，却不可能有这样的模块和内容，他们也不习惯于为企业量身定制这样的功能。国内软件提供商则能够根据这种特色在人力资源管理信息系统中加以实现，马钢在和勤的帮助下建成的人力资源管理信息系统就是一个符合国情、符合马钢特点的人力资源管理信息系统。
专业和业务人员在项目过程中，需要通过沟通让开发人员了解企业的业务需求，同时还应该遵从软件开发的某些规律。比如，在建设人力资源管理信息系统过程中，业务人员要告诉开发人员该系统的目标是什么，包括现在的需求和未来的需求，着力让自己的想法在系统中加以实现。同时，也不能违背计算机软件系统开发的一般规律，强求一些不可能实现的愿望。
